O Headbuilding em Recursos Humanos

Talvez você que esta lendo esse artigo, e que é um profissional em Recursos Humanos, principalmente nos subsistemas de recrutamento & seleção e treinamento & desenvolvimento, já tenha se deparado com a seguinte situação: Encontrar um profissional que possa vir a preencher um cargo específico que, devido a quantidade de detalhes ou natureza emergente no mercado global, seja técnicamente inviável. 

(Desafios ilimitados)

Caso você não se identifique com tal situação, por não ter tido nenhuma experiência como a descrita acima, e atue principalmente nas indústrias de base (como mineração, petróleo & gás e energia), é lógicamente provável que, em algum momento, lhe será necessário superar desafios similares. 

Vejamos o exemplo abaixo:

 

A indústria mineral vem tendo uma forte vertente de investimentos em seu momento atual. Cada vez mais, minas são descobertas, tanto a céu-aberto como subterrâneas, lavradas e exploradas ao esgotamento. Porém, estimativas indicam que, no futuro próximo, a quantidade de recursos minerais, frente a crescente demanda e consumo dos mesmos, não será suficiente. Tratam-se de insumos não renováveis, o que é realmente preocupante se considerarmos o fato de que os utilizamos em práticamente tudo.

(Mineração Submarina - Uma realidade)

Na busca de diferentes meios de obtenção desses insumos, chegamos a uma nova tendência na indústria de mineração: Underwater Mining (Mineração Submarina). Então, digamos que uma empresa de mineração iniciei um projeto de exploração mineral no litoral brasileiro, e você seja o principal resposável pela captação de profissionais, especialistas nesse segmento. Por exemplo, um Geólogo brasileiro para Prospecção Mineral Submarina. Como encontrar um profissional como esse que, provavelmente, não está disponível em nosso mercado?

Talvez a melhor opção (e certamente trata-se de uma tendência ascendente em Recursos Humanos) seja o que Idalberto Chiavenato chamou de "Headbuilding", em sua obra "Recursos Humanos. O capital humano nas organizações" (ed. Campus). Diferentemente do Headhunter, o Headbuilder é um especialista que, através de técnicas e processos que envolvem coaching, capacitação técnica e orientação profissional, desenvolverá o profissional (inicialmente mais próximo ao perfil solicitado), que será essencial à empresa cliente. Este poderá ser captado através de recrutamento interno, e selecionado tecnicamente, através da apuração de seus interesses e competências.

(Headbuilding - Capacitação para novas tendências)

Retornando ao nosso exemplo, o headbuilder recrutaria um geólogo com experiência em exploração mineral (fase de pesquisa), e através da apuração de seus interesses, personalidade e aspectos subjetivos, o orientaria à capacitação técnica, a fim de atender à descrição e análise do cargo iminente, podendo assim, oferecer ao cliente, um profissional apto à posição, que, ainda que lhe seja necessário contínuo desenvolvimento, corresponda a sua inicial demanda.

A antecipação no preparo e capacitação de profissionais para futuras demandas também deve ser o alvo de headbuilders, porém até mesmo esse tipo de especialista, e empresas que ofereçam o serviço, ainda são escassos, principalmente no mercado nacional.

   

 

Votos matrimoniais nas relações organizacionais: Quando o "SIM" transformar-se em "NÃO".

"Eu prometo amá-la, honrá-la e respeitá-la, na alegria e na tristeza, na riqueza e na pobreza, na saúde e na doença, até que a morte nos separe..." (Linha fatídica do tradicional voto matrimonial)

Pois é... A união matrimonial é um sacramento, isto é, uma determinação divina através da qual as bênçãos de Deus são derramadas sobre duas pessoas que, a partir de então, tornam-se um só corpo, enquanto núcleo familiar.

(O casamento é um sacramento e via de bênçãos divinas)

Primeiramente gostaria de esclarecer, para que não haja nenhum "mal entendido", que não tenho nada contra o sacramento do casamento. Muito pelo contrário, realmente este é uma benção de Deus, pois quando duas pessoas se unem como um só corpo, compartilhando objetivos e propósitos, se empenhando mutuamente em prol do alcance dos mesmos, milagres acontecem.

Como psicólogo posso afirmar, em todas as instâncias, que o fracasso matrimonial é exclusivamente consequente das partes componentes, e não do sacramento em si. Ou seja, quando não dá certo é porque alguém fez, ou ainda faz, alguma(s) besteira(s), que levaram à quebra dos votos outrora realizados. Por exemplo: Quando uma parte fala e a outra ignora; Quando há deslealdade na relação; Mentiras; Falta de diálogo e excesso de monólogos; Falta de companheirismo; etc e tal...

Ok, já entendi... Mas o que tem a ver a união matrimonial com as relações organizacionais?

(O contrato é Moral)

Pois é de novo... Lá estava eu, refletindo um pouco sobre as relações organizacionais, estabelecidas hierarquicamente em organogramas (na maioria dos casos, ainda no modelo tradicional), e desenvolvidas interpessoalmente nas rotinas cotidianas do ambiente de trabalho (i.e. desenvolvidas entre as pessoas que compartilham um mesmo ambiente profissional, no dia-a-dia), quando me ocorreu a seguinte analogia: Relação Matrimonial x Relação organizacional.

Pode até parecer algum devaneio, mas o fato é que, assim como no casamento, nas relações organizacionais há a formalização de um contrato que vai além do previsto segundo as leis trabalhistas. Trata-se de um contrato moral formalizado informalmente no momento da efetivação profissional do novo colaborador. Isto é, quando alguém é contratado para trabalhar em uma empresa, há a expectativa implícita de um acordo quase conjugal entre colaborador e organização.
 

Mas o que se espera de uma relação "conjugal" entre colaboradores e gestores nas organizações?

Exatamente o mesmo que se espera numa relação conjugal, segundo votos firmados na cerimônia matrimonial. Ou seja, que as partes envolvidas, colaboradores e gestores, honrem o compromisso firmado de fidelidade, respeito, honra e, porque não, amor! Em outras palavras, que haja cumplicidade organizacional em prol dos objetivos e metas profissionais estabelecidas no ato contratual. Quando uma das partes frequentemente falta com seu compromisso, o divórcio passa a ser iminente e inevitável, mesmo não havendo demissão.

Algumas, e breves, considerações sobre o "casamento organizacional":

(Gestor Pinóquio NÃO!)

"Eu prometo..."  Primeiramente vamos considerar o acordo formal e informal de trabalho como uma série de promessas, semelhantes aos votos matrimoniais. Todos os colaboradores esperam das empresas, nas quais iniciarão sua nova etapa profissional, oportunidades de desenvolvimento, uma remuneração que atenda às suas necessidades pessoais (e que não seja constantemente alvo, ou vítima, de atrasos), um ambiente favorável ao bom desempenho das atividades exercidas e uma gestão competente e humana, que valorize o potencial dos recursos humanos na organização. Ou seja, não seja mentiroso, ou dissimulado, nas relações interpessoais no ambiente organizacional.

(Pisou, acabou!)

 "Amar, Respeitar e Honrar..." Esses são os princípios éticos que devem basear todas as nossas atitudes morais na vida, seja dentro de casa, fora de casa, na rua, com a família, ou amigos, enfim, em sociedade. Portanto, espera-se também tais princípios no ambiente corporativo, em atitudes profissionais, como pré-requisitos para o estabelecimento e manutenção de boas relações de trabalho com os demais colaboradores, gestores, diretores, etc. Aqui encontraremos outras atitudes consequentes de quem ama, respeita e honra, que são extremamente fundamentais em qualquer empresa, grupo ou equipe de trabalho: LEALDADE, CUMPLICIDADE, AMIZADE e VALORIZAÇÃO. Quando o gestor, ou colaborador, se torna infalível, estando acima dos demais, ocorrerá a desagregação (ou divórcio).

(Monólogo = Solteiro)

Do Diálogo ao Monólogo. Esse é um dos pontos em que muitas organizações cometem erros fatais, como acontece no casamento. Aquela fatídica reunião de equipe para mais uma "palestra" dos supervisores e gestores. Algumas vezes ainda parece haver alguma luz no fim do túnel, quando o "palestrante" pergunta à equipe "E vocês, o que sugerem?", mas logo percebe-se que tudo o que for dito poderá, e será, usado contra você no "tribunal da inquisição das causas do fracasso organizacional". Além do sarcasmo, são poucos os "líderes" nas organizações que realmente escutam e consideram seus colaboradores. Infelizmente, muitos colaboradores ainda são vistos como mão-de-obra (isso mesmo, tipo um auxiliar de pedreiro que só pega no batente), sem qualquer grau de instrução (com ou sem PHD). Em outras palavras, uns imbecís idiotas. Mas basta realizarmos uma rápida pesquisa sobre o modelo de gestão das organizações mais bem sucedidas, que perceberemos a importâncias de várias mentes por trás do sucesso empresarial. COLABORAÇÃO = PARTICIPAÇÃO.

("Bem-vindo à família!")

O Poder do Saber (Aquisitivo). "Saber é Poder", já dizia o filósofo empirista inglês Francis Bacon.  Infelizmente existe um "poder" que atravessa as organizações e que, mesmo não tendo nada a ver com "saber", acaba se confundindo, ou camuflando-se, nesse misto academicista. É o pseudo-saber do "Tô pagando, então eu decido porque sei mais do que todo mundo!". Vários supervisores, gestores, diretores e presidentes de organizações adotam tal atitude egocêntrica, com base em seu poder aquisitivo. Com isso, muitos colaboradores não assumem a empresa como parte de sua vida, e fazem de suas atividades profissionais apenas uma rotina, cujo único alvo é a remuneração acordada. Não há interesse da parte, quando ela se sente desmerecida ou desprovida de recursos.

(A lealdade é recíproca)

"Lealdade é via de mão-dupla". É interessante a constante reclamação de muitos gestores e diretores sobre a deslealdade e infidelidade de seus colaboradores. Assim como no casamento, quando há a quebra da lealdade, ou casos de infidelidade, é extremamente difícil reaver a confiança e a força do vínculo rompido. Porém, basta uma breve análise das queixas de ambas as partes envolvidas, que logo percebe-se quão tênue e frágil é a distinção entre a vítima e o culpado. O mesmo ocorre quando ouvem-se os gestores, ou diretores, e os colaboradores acusados. A falta de lealdade sempre parte de ambos, seja no descumprimento de um acordo, na falta de valorização profissional, no desvio de funções, na desmotivação, procrastinação de tarefas, etc. Enfim, se uma das partes sente-se no direto de ser desleal à outra, porque esta outra não se sentiria no direito de também faltar-lhe com a lealdade? Segue a via de regra: Não faça com os outros aquilo que você não gostaria que fosse feito com você.

(Palavras agridem e a vingança torna-se possível)

AÇÃO & REAÇÃO. A terceira lei de Newton é bem clara: "A toda ação há sempre uma reação oposta e de igual intensidade: ou as ações mútuas de dois corpos um sobre o outro são sempre iguais e dirigidas em direções opostas". Trocando em miúdos, significa "BATEU, LEVOU". Nas relações organizacionais não é diferente quando se trata de atitudes e atos agressivos. Não que com isso eu esteja falando da síndrome de burnout (por exemplo, quando a pessoa perde a linha devido ao stress no trabalho e sai quebrando todo o escritório), mas atos agressivos podem ser extremamente sutis, como uma piadinha mal colocada, palavras desmotivadoras, ameaças psicológicas, etc. Gestores e diretores que fazem uso constante desse tipo de agressão serão vítimas da desmotivação, rotatividade de pessoal, reclamações e até mesmo escárnio dos membros agredidos. A piadinha de mau gosto acaba com qualquer relação.

(Muitos deveres, pouca importância)

Deveres e Deveras. Vários são os deveres que assumimos com o compromisso matrimonial, como arcar com despesas, investimentos, cuidar das nossas casas, etc. Porém, alguns tornam-se prioritários e outros, na verdade (ou deveras), nem são tão importantes assim. O mesmo ocorre nas organizações. Muitas de nossas atividades, principalmente quando os supervisores, gestores e diretores exageram sua importância, são superestimadas. O acúmulo de tarefas, todas para ontem, é um elemento muito estressante nos ambientes organizacionais contemporâneos. Quando há uma sobrecarga sobre os membros de uma organização, a tendência é a desestruturação de seu alicerce: A estabilidade emocional do organismo empresarial.

Enfim, espero que todos nós possamos celebrar o veredito:

 "E eu vos declaro Colaborador e Empresa!"

Recrutamento Estratégico

Tradicionalmente entende-se o processo de Recrutamento & Seleção, como parte do subsistema da Administração de Recursos Humanos (ARH), "Provisão de RH", em que ocorre a busca por profissionais para preenchimento de um cargo em aberto, solicitado pelo cliente, a partir de sua descrição e análise.

Gostaria, no entanto, de convidá-los a reflexão sobre o tema “RECRUTAMENTO ESTRATÉGICO”, frente ao atual mercado de trabalho mundial, no qual o especialista é cada vez mais valorizado, ao mesmo tempo em que o conhecimento generalista, e interdisciplinar, de tão banalizado passou a ser um pré-requisito ideal do profissional “indispensável”.

É cada vez mais comum observarmos recrutadores confusos, que recorrem a ferramentas inadequadas (como sites com banco de currículos, redes sociais, listas de empregos em blogs ou e-mails), por não terem uma estratégia de recrutamento bem definida, sendo esta, essencial para qualquer recrutador, headhunter ou pessoa que simplesmente deseja suprir sua demanda por recursos humanos.

Mas como podemos definir os parâmetros para a realização de um recrutamento que seja estratégico?

Proponho as seguintes considerações:

1º - Elabore uma descrição e analise do cargo de acordo com as necessidades do cliente, a realidade deste, sua realidade como recrutador, e a realidade do mercado de trabalho.

            A descrição e a analise do cargo, quando idealizadas, são empecilhos a todo o processo de provisão de recursos humanos, visto que este ocorrerá segundo as possibilidades do mercado de trabalho, e do mundo real. Caso algum dia, possamos recrutar no “país das maravilhas”, ou na “terra do nunca”, então será viável encontrarmos profissionais com mais de 10 anos de experiência, proficientes em 3 idiomas, com menos de 40 anos de idade, residentes ao lado da empresa contratante, que estejam dispostos à receber uma remuneração bem abaixo da praticada no mercado.

2º - Conheça profundamente os hábitos e rotinas do profissional que terá de encontrar.

            Além do que está descrito no cargo, e de sua análise, cabe ao recrutador estudar os hábitos e rotinas dos profissionais que costumam ocupar a posição a ser preenchida, a fim de adquirir informações preciosas para as próximas etapas do processo de recrutamento estratégico.

            Saiba responder o que o profissional faz, como, onde, quando e porque (descreva um lead sobre o mesmo, contendo respostas para as perguntas: QUEM? FAZ O QUÊ? ONDE? QUANDO? COMO? POR QUÊ?). Pode parecer desnecessário, mas vai ser de grande auxilio durante a seleção.

3º - Identifique e estude o ambiente em que o profissional a ser encontrado deverá estar disponível.

            Com relação a essa etapa, trata-se de um princípio bem simples: Não se pesca na grama, pois nela não haverá peixe algum nadando.

            Se você respondeu as questões anteriores, será fácil identificar o ambiente propício ao recrutamento, como sites, redes, empresas e demais “locais” em que os possíveis candidatos ao cargo estarão acessíveis.

4º - Conheça as ferramentas que dispõe, e saiba utilizá-las profissionalmente.

            Não é à toa que se faz uma analogia entre a caça e os processos de recrutamento, pois os princípios são equivalentes.

            Atualmente dispomos de diversas “armas de caça” para recrutarmos possíveis candidatos às posições em aberto. No entanto, nenhuma ferramenta tem serventia sem alguém que sabia utilizá-la corretamente, assim como, um violino só emitirá sons agradáveis quando tocado por um violinista profissional.

            O bom recrutador é aquele que conhece as ferramentas que dispõe, e as utiliza da melhor forma possível. Os sites de busca, por exemplo, devem ter seus mínimos detalhes explorados durante um recrutamento que possa ser considerado “estratégico”.

5º - Crie táticas de recrutamento adequadas ao objetivo estratégico.

            Durante uma caçada as armas são componentes de uma tática adotada estrategicamente. Dentre elas podemos citar, por exemplo, as armadilhas, os apitos que atraem a presa, a isca exposta para que a caça fique parada enquanto se alimenta, podendo assim, ser abatida com mais facilidade, etc.

             No processo de recrutamento de recursos humanos, os profissionais disponíveis em seu ambiente devem ser captados estrategicamente, mediante o uso tático das ferramentas de recrutamento disponíveis.

            Este item mescla as informações dos itens anteriores 2, 3 e 4, e define o tipo de abordagem, contato, oferta e negociação a ser estabelecido com o possível candidato almejado.

6º - Cative o profissional contatado.

            Ao ser abordado, o profissional deverá ser cativado pelo recrutador, mesmo que venha a declinar a oferta de recrutamento. Como dizem “o mundo dá voltas”, e a “Poupança Bamerindus” nem existe mais.

http://www.youtube.com/watch?v=KEmdNkC9UeY

            Preserve o contato dos profissionais identificados e nunca deixe de manter uma boa relação com os mesmos, principalmente com os que não foram selecionados pelo cliente, visto que poderão ser direcionados a novas oportunidades. Um “estoque” é sempre útil, seja para economizar tempo, ou para situações emergenciais.

            Neste item considera-se essencialmente o fator “Empatia”. Seja amigável, mesmo que a relação deva ser estritamente profissional.

Certa vez, um de meus contatos profissionais, candidato a uma posição para a qual recrutei, me adicionou à sua lista de e-mails. Constantemente recebo piadas, vídeos e brincadeiras dele, em minha caixa de mensagens. Talvez você até considere isso um abuso, ou algum incômodo. Para mim, receber seus e-mails é saber que, além dele estar vivo e bem, ainda está disponível para novos contatos profissionais, e isso significa fonte de recrutamento. Nunca as despreze.

7º - Esteja sempre se aprimorando e atualizado.

            A cada dia surgem novos ambientes, novas oportunidades, tecnologias, ofertas e demandas.
ESTEJA SEMPRE ATUALIZADO.

            Antigamente o Orkut era a maior rede social do Brasil. Atualmente, é apenas a mais popular. Posições operacionais são facilmente preenchidas tendo-a como fonte de recrutamento, enquanto que o Linked In atende à demanda executiva.

            O e-mail é um poderoso, e rápido, meio de comunicação através do qual, podem-se oficializar contatos e propostas.       Os telefones celulares e tablets, viraram convergência de mídia e meios de interação.

Em suma, não “cace” um tanque, com arco e flecha. Além de inútil, é uma falta de respeito com os profissionais, disponíveis para o nosso contato, no mercado de trabalho. Esteja atualizado para melhor definir sua estratégia.

Recrutadores inteligentes.

Recrutadores estratégicos.

O que signfica Carreira?

            O conceito de carreira, a princípio derivado da palavra latina carraria, que significa “caminho para carros”, passou por diversas transformações ao longo de sua aplicabilidade histórica. Por volta do ano de 1530, o termo “carreira” identificava um caminho, ou o curso do sol através dos céus, por exemplo. Nas disputas de justa, em 1590, estava relacionado ao cavalo que, durante o combate, passava uma “carreira” em seu oponente. O significado contemporâneo do conceito de carreira adquiriu sua relação com o mundo dos negócios, a partir do ano de 1803, quando o termo foi associado à idéia de “caminho da vida profissional”.

            Comumente entende-se carreira como a soma de todos os cargos ocupados por uma pessoa durante a sua vida de trabalho. Porém, essa definição equivocada, contraria a raiz etimológica do termo, e acaba por impedir que o conceito de carreira seja plenamente assimilado por muitas pessoas leigas, e até mesmo por profissionais renomados. O termo Carreira, ao longo de todo o seu desenvolvimento histórico, sempre preservou sua essência etimológica. Significa um caminho. Não está associado a restrições temporais, mas espaciais. Ou seja, não indica um histórico profissional, mas um caminho, percorrido ou não, rumo a um objetivo.

No meio corporativo, o conceito de carreira, isto é, a relação entre o termo e sua aplicabilidade, define um percurso profissional rumo a uma especialização almejada, que, por sua vez, atenderá ao desejo de satisfação pessoal e profissional, da pessoa que busca realizar-se.

O planejamento de Carreira é fundamental para que esse caminho a ser percorrido, tenha uma direção bem definida, pois é uma via singular, que está diretamente relacionada às particularidades de cada pessoa, partindo do autoconhecimento à autorealização.

A importância da Ética e da postura profissional frente ao organismo empresarial

Certa vez, durante a avaliação de um candidato a uma posição que tínhamos em aberto, para atuar numa empresa da indústria de mineração, ao conversarmos sobre seus objetivos e metas profissionais frente ao desenvolvimento de uma carreira, este me falou sobre sua “metodologia de trabalho”, que consiste de uma simples iniciativa, por mim sintetizada abaixo:

·        Realizar todas as tarefas das quais fomos responsabilizados, e contribuir, com todas as nossas competências, em prol dos objetivos preestabelecidos pela gestão.

Se atentarmos para o fato de que toda a gestão espera de seus colaboradores a realização de suas tarefas com responsabilidade e competência, certamente identificaremos excelentes profissionais no mercado de trabalho e em ambientes corporativos. Mas, o que mais chamou minha atenção na colocação daquele candidato, foi ele ter um diferencial pelo qual é zeloso, e que o distingue dos demais profissionais. Ou seja, uma vez que ele realiza as atribuições de seu cargo, ou de sua posição na empresa, com competência e responsabilidade, e ainda beneficia o organismo empresarial, executando tarefas que não são diretamente de sua responsabilidade, torna-se distinto, desejável e indispensável à sua equipe. Em outras palavras, ele estabelece um novo padrão ao tornar-se referência, e realiza um “upgrade” na descrição de seu cargo, pois o próximo profissional a assumir sua posição, deverá estar apto a realizar as mesmas atividades deste, devendo possuir as mesmas competências.

Talvez a questão “qual é a relação entre ética e postura profissional, com o que foi escrito até agora?” já lhe tenha ocorrido. Primeiramente, vamos definir ética como o conjunto de regras e preceitos de ordem valorativa e moral de uma pessoa, de um grupo social ou de uma sociedade. Assim, passamos a compreender a ética profissional, em nível pessoal, e a ética empresarial, como os preceitos organizacionais estabelecidos pela gestão, que devem ser seguidos como normas da empresa.

A postura profissional refere-se às ações e ao comportamento da pessoa, baseadas em atitudes relacionadas ao conceito subjetivo deste, que lhe define seu “ser” e “fazer” profissional. Isto é, tendo como base seu entendimento do conceito de profissionalismo, a pessoa realizará suas ações e se comportará como considera ser adequado, em seu ambiente de trabalho.

            A importância da ética e da postural profissional no ambiente corporativo deve-se ao fato de que, o profissional que não corresponder aos preceitos e padrões preestabelecidos nas relações organizacionais, perderá a respeitabilidade mínima necessária para ser considerado, e assim, obter autoridade, isto é, a aprovação de seu “saber fazer” (know-how), pelos membros do organismo empresarial, para redefinir sua posição no organograma da empresa.

            Para que seja possível ao profissional, apresentar todas as suas competências aos seus gestores e colaboradores, este deverá obter destes, respeito e consideração, para vir a alcançar a autoridade (reconhecimento) necessária para a redefinição de sua posição junto ao organismo empresarial, e seu desenvolvimento no organograma empresarial.