O Headbuilding em Recursos Humanos

Talvez você que esta lendo esse artigo, e que é um profissional em Recursos Humanos, principalmente nos subsistemas de recrutamento & seleção e treinamento & desenvolvimento, já tenha se deparado com a seguinte situação: Encontrar um profissional que possa vir a preencher um cargo específico que, devido a quantidade de detalhes ou natureza emergente no mercado global, seja técnicamente inviável. 

(Desafios ilimitados)

Caso você não se identifique com tal situação, por não ter tido nenhuma experiência como a descrita acima, e atue principalmente nas indústrias de base (como mineração, petróleo & gás e energia), é lógicamente provável que, em algum momento, lhe será necessário superar desafios similares. 

Vejamos o exemplo abaixo:

 

A indústria mineral vem tendo uma forte vertente de investimentos em seu momento atual. Cada vez mais, minas são descobertas, tanto a céu-aberto como subterrâneas, lavradas e exploradas ao esgotamento. Porém, estimativas indicam que, no futuro próximo, a quantidade de recursos minerais, frente a crescente demanda e consumo dos mesmos, não será suficiente. Tratam-se de insumos não renováveis, o que é realmente preocupante se considerarmos o fato de que os utilizamos em práticamente tudo.

(Mineração Submarina - Uma realidade)

Na busca de diferentes meios de obtenção desses insumos, chegamos a uma nova tendência na indústria de mineração: Underwater Mining (Mineração Submarina). Então, digamos que uma empresa de mineração iniciei um projeto de exploração mineral no litoral brasileiro, e você seja o principal resposável pela captação de profissionais, especialistas nesse segmento. Por exemplo, um Geólogo brasileiro para Prospecção Mineral Submarina. Como encontrar um profissional como esse que, provavelmente, não está disponível em nosso mercado?

Talvez a melhor opção (e certamente trata-se de uma tendência ascendente em Recursos Humanos) seja o que Idalberto Chiavenato chamou de "Headbuilding", em sua obra "Recursos Humanos. O capital humano nas organizações" (ed. Campus). Diferentemente do Headhunter, o Headbuilder é um especialista que, através de técnicas e processos que envolvem coaching, capacitação técnica e orientação profissional, desenvolverá o profissional (inicialmente mais próximo ao perfil solicitado), que será essencial à empresa cliente. Este poderá ser captado através de recrutamento interno, e selecionado tecnicamente, através da apuração de seus interesses e competências.

(Headbuilding - Capacitação para novas tendências)

Retornando ao nosso exemplo, o headbuilder recrutaria um geólogo com experiência em exploração mineral (fase de pesquisa), e através da apuração de seus interesses, personalidade e aspectos subjetivos, o orientaria à capacitação técnica, a fim de atender à descrição e análise do cargo iminente, podendo assim, oferecer ao cliente, um profissional apto à posição, que, ainda que lhe seja necessário contínuo desenvolvimento, corresponda a sua inicial demanda.

A antecipação no preparo e capacitação de profissionais para futuras demandas também deve ser o alvo de headbuilders, porém até mesmo esse tipo de especialista, e empresas que ofereçam o serviço, ainda são escassos, principalmente no mercado nacional.

   

 

Votos matrimoniais nas relações organizacionais: Quando o "SIM" transformar-se em "NÃO".

"Eu prometo amá-la, honrá-la e respeitá-la, na alegria e na tristeza, na riqueza e na pobreza, na saúde e na doença, até que a morte nos separe..." (Linha fatídica do tradicional voto matrimonial)

Pois é... A união matrimonial é um sacramento, isto é, uma determinação divina através da qual as bênçãos de Deus são derramadas sobre duas pessoas que, a partir de então, tornam-se um só corpo, enquanto núcleo familiar.

(O casamento é um sacramento e via de bênçãos divinas)

Primeiramente gostaria de esclarecer, para que não haja nenhum "mal entendido", que não tenho nada contra o sacramento do casamento. Muito pelo contrário, realmente este é uma benção de Deus, pois quando duas pessoas se unem como um só corpo, compartilhando objetivos e propósitos, se empenhando mutuamente em prol do alcance dos mesmos, milagres acontecem.

Como psicólogo posso afirmar, em todas as instâncias, que o fracasso matrimonial é exclusivamente consequente das partes componentes, e não do sacramento em si. Ou seja, quando não dá certo é porque alguém fez, ou ainda faz, alguma(s) besteira(s), que levaram à quebra dos votos outrora realizados. Por exemplo: Quando uma parte fala e a outra ignora; Quando há deslealdade na relação; Mentiras; Falta de diálogo e excesso de monólogos; Falta de companheirismo; etc e tal...

Ok, já entendi... Mas o que tem a ver a união matrimonial com as relações organizacionais?

(O contrato é Moral)

Pois é de novo... Lá estava eu, refletindo um pouco sobre as relações organizacionais, estabelecidas hierarquicamente em organogramas (na maioria dos casos, ainda no modelo tradicional), e desenvolvidas interpessoalmente nas rotinas cotidianas do ambiente de trabalho (i.e. desenvolvidas entre as pessoas que compartilham um mesmo ambiente profissional, no dia-a-dia), quando me ocorreu a seguinte analogia: Relação Matrimonial x Relação organizacional.

Pode até parecer algum devaneio, mas o fato é que, assim como no casamento, nas relações organizacionais há a formalização de um contrato que vai além do previsto segundo as leis trabalhistas. Trata-se de um contrato moral formalizado informalmente no momento da efetivação profissional do novo colaborador. Isto é, quando alguém é contratado para trabalhar em uma empresa, há a expectativa implícita de um acordo quase conjugal entre colaborador e organização.
 

Mas o que se espera de uma relação "conjugal" entre colaboradores e gestores nas organizações?

Exatamente o mesmo que se espera numa relação conjugal, segundo votos firmados na cerimônia matrimonial. Ou seja, que as partes envolvidas, colaboradores e gestores, honrem o compromisso firmado de fidelidade, respeito, honra e, porque não, amor! Em outras palavras, que haja cumplicidade organizacional em prol dos objetivos e metas profissionais estabelecidas no ato contratual. Quando uma das partes frequentemente falta com seu compromisso, o divórcio passa a ser iminente e inevitável, mesmo não havendo demissão.

Algumas, e breves, considerações sobre o "casamento organizacional":

(Gestor Pinóquio NÃO!)

"Eu prometo..."  Primeiramente vamos considerar o acordo formal e informal de trabalho como uma série de promessas, semelhantes aos votos matrimoniais. Todos os colaboradores esperam das empresas, nas quais iniciarão sua nova etapa profissional, oportunidades de desenvolvimento, uma remuneração que atenda às suas necessidades pessoais (e que não seja constantemente alvo, ou vítima, de atrasos), um ambiente favorável ao bom desempenho das atividades exercidas e uma gestão competente e humana, que valorize o potencial dos recursos humanos na organização. Ou seja, não seja mentiroso, ou dissimulado, nas relações interpessoais no ambiente organizacional.

(Pisou, acabou!)

 "Amar, Respeitar e Honrar..." Esses são os princípios éticos que devem basear todas as nossas atitudes morais na vida, seja dentro de casa, fora de casa, na rua, com a família, ou amigos, enfim, em sociedade. Portanto, espera-se também tais princípios no ambiente corporativo, em atitudes profissionais, como pré-requisitos para o estabelecimento e manutenção de boas relações de trabalho com os demais colaboradores, gestores, diretores, etc. Aqui encontraremos outras atitudes consequentes de quem ama, respeita e honra, que são extremamente fundamentais em qualquer empresa, grupo ou equipe de trabalho: LEALDADE, CUMPLICIDADE, AMIZADE e VALORIZAÇÃO. Quando o gestor, ou colaborador, se torna infalível, estando acima dos demais, ocorrerá a desagregação (ou divórcio).

(Monólogo = Solteiro)

Do Diálogo ao Monólogo. Esse é um dos pontos em que muitas organizações cometem erros fatais, como acontece no casamento. Aquela fatídica reunião de equipe para mais uma "palestra" dos supervisores e gestores. Algumas vezes ainda parece haver alguma luz no fim do túnel, quando o "palestrante" pergunta à equipe "E vocês, o que sugerem?", mas logo percebe-se que tudo o que for dito poderá, e será, usado contra você no "tribunal da inquisição das causas do fracasso organizacional". Além do sarcasmo, são poucos os "líderes" nas organizações que realmente escutam e consideram seus colaboradores. Infelizmente, muitos colaboradores ainda são vistos como mão-de-obra (isso mesmo, tipo um auxiliar de pedreiro que só pega no batente), sem qualquer grau de instrução (com ou sem PHD). Em outras palavras, uns imbecís idiotas. Mas basta realizarmos uma rápida pesquisa sobre o modelo de gestão das organizações mais bem sucedidas, que perceberemos a importâncias de várias mentes por trás do sucesso empresarial. COLABORAÇÃO = PARTICIPAÇÃO.

("Bem-vindo à família!")

O Poder do Saber (Aquisitivo). "Saber é Poder", já dizia o filósofo empirista inglês Francis Bacon.  Infelizmente existe um "poder" que atravessa as organizações e que, mesmo não tendo nada a ver com "saber", acaba se confundindo, ou camuflando-se, nesse misto academicista. É o pseudo-saber do "Tô pagando, então eu decido porque sei mais do que todo mundo!". Vários supervisores, gestores, diretores e presidentes de organizações adotam tal atitude egocêntrica, com base em seu poder aquisitivo. Com isso, muitos colaboradores não assumem a empresa como parte de sua vida, e fazem de suas atividades profissionais apenas uma rotina, cujo único alvo é a remuneração acordada. Não há interesse da parte, quando ela se sente desmerecida ou desprovida de recursos.

(A lealdade é recíproca)

"Lealdade é via de mão-dupla". É interessante a constante reclamação de muitos gestores e diretores sobre a deslealdade e infidelidade de seus colaboradores. Assim como no casamento, quando há a quebra da lealdade, ou casos de infidelidade, é extremamente difícil reaver a confiança e a força do vínculo rompido. Porém, basta uma breve análise das queixas de ambas as partes envolvidas, que logo percebe-se quão tênue e frágil é a distinção entre a vítima e o culpado. O mesmo ocorre quando ouvem-se os gestores, ou diretores, e os colaboradores acusados. A falta de lealdade sempre parte de ambos, seja no descumprimento de um acordo, na falta de valorização profissional, no desvio de funções, na desmotivação, procrastinação de tarefas, etc. Enfim, se uma das partes sente-se no direto de ser desleal à outra, porque esta outra não se sentiria no direito de também faltar-lhe com a lealdade? Segue a via de regra: Não faça com os outros aquilo que você não gostaria que fosse feito com você.

(Palavras agridem e a vingança torna-se possível)

AÇÃO & REAÇÃO. A terceira lei de Newton é bem clara: "A toda ação há sempre uma reação oposta e de igual intensidade: ou as ações mútuas de dois corpos um sobre o outro são sempre iguais e dirigidas em direções opostas". Trocando em miúdos, significa "BATEU, LEVOU". Nas relações organizacionais não é diferente quando se trata de atitudes e atos agressivos. Não que com isso eu esteja falando da síndrome de burnout (por exemplo, quando a pessoa perde a linha devido ao stress no trabalho e sai quebrando todo o escritório), mas atos agressivos podem ser extremamente sutis, como uma piadinha mal colocada, palavras desmotivadoras, ameaças psicológicas, etc. Gestores e diretores que fazem uso constante desse tipo de agressão serão vítimas da desmotivação, rotatividade de pessoal, reclamações e até mesmo escárnio dos membros agredidos. A piadinha de mau gosto acaba com qualquer relação.

(Muitos deveres, pouca importância)

Deveres e Deveras. Vários são os deveres que assumimos com o compromisso matrimonial, como arcar com despesas, investimentos, cuidar das nossas casas, etc. Porém, alguns tornam-se prioritários e outros, na verdade (ou deveras), nem são tão importantes assim. O mesmo ocorre nas organizações. Muitas de nossas atividades, principalmente quando os supervisores, gestores e diretores exageram sua importância, são superestimadas. O acúmulo de tarefas, todas para ontem, é um elemento muito estressante nos ambientes organizacionais contemporâneos. Quando há uma sobrecarga sobre os membros de uma organização, a tendência é a desestruturação de seu alicerce: A estabilidade emocional do organismo empresarial.

Enfim, espero que todos nós possamos celebrar o veredito:

 "E eu vos declaro Colaborador e Empresa!"

Algumas perguntas sobre um Processo Seletivo e a Entrevista de Seleção.

-- Quais as etapas de um processo seletivo?

R: Um processo seletivo dentro da Administração de Recursos Humanos envolve basicamente as seguintes etapas:

( Muita calma nessa hora... )

1 – Elaboração, junto ao Staff, de uma descrição e análise do cargo a ser recrutado e selecionado.

2 – Busca de candidatos em potencial nas fontes de recrutamento disponíveis (principalmente em sites de currículos e redes sociais de contatos profissionais).

3 – Triagem dos candidatos através de entrevistas telefônicas e pessoais.

4 – Avaliação técnica e psicológica dos candidatos pré-selecionados.

5 – Contratação do candidato aprovado no processo seletivo.

 - Quais as perguntas mais comuns em uma entrevista de emprego? (quanto mais respostas, melhor)

Durante a entrevista de seleção, que tem como objetivo verificar possíveis competências e aspectos favoráveis, ou não, do candidato, as perguntas que costumam ser pertinentes são:

(O objetivo é conhecê-lo melhor).

- Como foi a escolha de sua profissão?

- Qual é o seu objetivo profissional?

- Poderia nos falar um pouco sobre sua experiência profissional, até o presente momento?

- O que você consideraria mais importante no ambiente de trabalho de uma empresa como a nossa?

- Por que você gostaria de trabalhar conosco?

- O que você considera ser mais importante em sua vida?

- Porque deveríamos contratá-lo?

- Fale-nos sobre suas qualidades e seus defeitos.

- Como você se imagina daqui a alguns anos?

(Dentro dessa respostas, peço para que dê exemplos de perguntas a respeito do perfil, histórico, motivação, conquistas e defeitos e expectativas dos candidatos. A idéia é que as perguntas, muitas vezes não são explícitas).

Todas as perguntas realizadas numa entrevista de seleção têm como objetivo não apenas a resposta direta, ou a informação que esta obtém, mas os aspectos intrínsecos e subjetivos a elas associados. Portanto, o fundamental ao participar de uma entrevista de seleção é responder as perguntas com sinceridade, e não como se a aprovação no processo dependesse de algum “desempenho” durante a mesma. Trata-se de uma avaliação projetiva, em que os aspectos apurados servem apenas para complementar os dados outrora obtidos na avaliação objetiva prévia. Sendo assim, as perguntas são explícitas, porque são diretas, apesar de lidar com a subjetividade, ao invés da objetividade com a qual estamos acostumados.

-- Quais as "pegadinhas" mais freqüentes em entrevistas e seleções? (de novo, quanto mais respostas, melhor).

(Desconfiança sempre atrapalha).

- Não existem “pegadinhas” em entrevistas de seleção. A “pegadinha” está diretamente relacionada com o nervosismo e a ansiedade dos candidatos que, ao invés de responderem tranquilamente às perguntas a eles direcionadas, imaginam infinitas respostas, como se soubessem o que o entrevistador gostaria de ouvir. 

-- Quais os "mandamentos" para se sair bem em uma seleção? (mais uma vez, quanto mais exemplos, melhor)

Bem, sugiro as seguintes considerações:

1 – Não idealize o processo.

( 1 - Não idealize o processo).

Quando idealizamos algo, nossa imaginação cria fantasias que nos levam à crescente expectativa.

2 – Mantenha-se calmo.

A ansiedade e o nervosismo, alimentados pela expectativa gerada em nossa própria imaginação, são os principais vilões de qualquer processo seletivo.

3 – Seja autentico.

A autenticidade é uma peça-chave, analisada por todos os entrevistadores de seleção durante o processo. Quando o candidato mente, disfarça, simula ou tenta dramatizar algo, a experiência do entrevistador tende a desmistificá-lo facilmente. Até mesmo um ator profissional pode apresentar alguma contradição em seu discurso ou sua postura durante uma entrevista com um profissional experiente.

4 – Tenha e apresente atitudes profissionais.

Seja pontual, responsável e profissional. Apresente sua ética ao responder as perguntas. Permita ao entrevistador conhecê-lo enquanto profissional que possui competências a serem apresentadas.

-- O que NUNCA se deve fazer em um processo de seleção? (igual aos anteriores, quanto mais, melhor)

(Respostas decoradas ou jargões NÃO!).

1 – Evite respostas decoradas ou jargões.

Existem muitos fóruns sobre processos seletivos que apresentam respostas e jargões a serem utilizados durante a entrevista, como se os entrevistadores gostassem ou valorizassem tais respostas. Por exemplo, responder à questão “Qual é o seu maior defeito?” com “Acredito ser minha sinceridade” ou “É que eu não consigo deixar de terminar minhas tarefas dentro dos prazos determinados pela empresa”, simplesmente não possui credibilidade alguma, e leva o entrevistador a uma leve sensação de estar sendo manipulado, o que não é, nem nuca foi, bem visto em qualquer processo de seleção de pessoal.

2 – Não seja um bajulador.

Alguns candidatos tendem a bajulação durante a entrevista, até mesmo com sua expressão facial. O entrevistador não está objetivando descobrir afinidades com o entrevistado, mas sim delimitar detalhadamente, seu perfil profissional e psicológico.

3 – Evite exageros.

Muitas vezes quando identificamos profissionais generalistas ao extremo, que se apresentam em seus currículos como capazes de lidar com qualquer tipo de situação, ou aptos tecnicamente sob todos os aspectos, percebemos se tratar de um profissional exagerado, que pretende convencer-nos de sua capacidade de preenchimento do cargo para o qual estamos recrutando e selecionando. Esse tipo de exagero, apesar de comum, é extremamente mal visto pelos profissionais de recursos humanos.

4 – Não seja informal ou intimo demais.

Por via de regra, a entrevista de seleção é formal, com certa flexibilidade. No entanto, muitos candidatos, buscando apresentar algum diferencial em relação a seus concorrentes, comportam-se informalmente, como se fossem íntimos dos entrevistadores. Tal atitude é inconveniente devido ao caráter profissional da entrevista, vindo a ser esse suposto “diferencial em relação aos concorrentes”, o provável motivo da reprovação no processo.

-- Que perguntas podem ser consideradas abusivas por parte do entrevisto em uma entrevista e como o candidato pode reagir? (igual aos anteriores, quanto mais, melhor)

Acredito que as perguntas “abusivas” possam ser aquelas mal elaboradas, ou mal interpretadas. Geralmente, perguntas sobre última remuneração ou pretensão salarial, religião, sexualidade, relacionamento conjugal e demais relacionadas a vida privada do candidato, podem causar alguma polêmica. No entanto, o principal motivo que leva a esse tipo de problema está na interpretação da suposta intenção do entrevistador ao fazê-las. A reação do candidato a qualquer pergunta que considere “abusiva” deve ser uma resposta formal, podendo-se solicitar que a mesma seja reformulada pelo entrevistador, alegando sua incompreensão. Algumas perguntas que “correm esse risco” são:

 - Fale-me sobre sua pessoa. Quem é você?

- Como é a sua vida particular?

- Qual é a sua religião?

- Você tem namorado (a)? Quantos anos ele (a) tem? E como vocês se conheceram?

-- Quais os tipos de testes psicológicos eventualmente aplicados na seleção? No que eles consistem? Para que servem? Qual o modo correto de serem aplicados?

Existem diversos testes psicológicos de uso organizacional em processos seletivos. Dentre os testes objetivos, considero os mais comuns:

- O Inventário Fatorial de Personalidade (IFP), que objetiva identificar fatores da personalidade do candidato. Consiste em 155 afirmativas que são classificadas pelo candidato segundo identificação do mesmo com aspectos de sua personalidade.

- A Escala Fatorial de Neuroticismo (EFN), também relacionada à personalidade, visa apurar fatores relacionados às emoções e ao ajustamento psicossocial. Sua aplicação é semelhante ao modelo do IFP.

- A Bateria de Provas de Raciocínio (BPR-5) consiste em cinco cadernos de provas de raciocínio (verbal, abstrato, mecânico, espacial e numérico), que são aplicadas com limitação temporal específica para cada uma. O objetivo é delimitar a capacidade do raciocínio global do candidato, dentre os vieses apurados. Muito útil em processos de recrutamento e seleção de profissionais técnicos e especialistas, como engenheiros, laboratoristas, arquitetos e afins.

Os testes psicológicos projetivos têm como objetivo apurar mais profundamente alguns aspectos levantados com os testes objetivos. O mais comum atualmente, apesar de não ser oficialmente um teste publicado por uma editora específica, é a chamada “entrevista de competências”, que tem como objetivo, aferir do candidato seus potenciais durante o processo dialético discursivo.

Em suma, não há uma ordem específica dos testes, mas costuma-se iniciar os processos com avaliações objetivas, devido ao fator generalista destas.